総仕上げ

社員へのプレゼンが終わったら、重要な(協力的な)社員と同行して、解決策を実行していきましょう。 そして、なにより、 数字の向上が大切です。 結果さえよければ、いままで懐疑的であった社員たちも、付いてくるようになります。

そして、半年ぐらいで、結果がでたところで、取締役会で最終報告会をします。 コンサル前と後で、なにがどう変わったのか？ そして、 結果として、どうぐらいの成果があがったのか？ などを報告します。

結果さえよければ、この報告会はそんなにむずかしい内容ではありません。 逆に結果がさんさんたる有様であれば、 この報告会は苦い報告会になってしまいます。 結果が悪かったのは、解決策が悪かったのひとことにつきます。 たぶんそれは、 社員にうけいれないような解決策であったり、現実的には実行できない解決策(いわゆる机上の空論)だっかからです。

もう一度、復習しますが、コンサルティングのフェーズは、①問題発見、②解決策立案、③プレゼン、④実行の４フェーズですが、 ①の早い段階で④までを見通した仮説づくりが大切なのです。 この仮説がないまま、①をして、②を考えて、③をして、 ④を実行するといった方法では、現実離れしたものになることが大半なので、注意が必要です。

最終報告会が終わったからといって、このクライアントとはこれで終わりということはありません。 今後のフォローを実施するとかで、 末永くおつきあいができるのが、コンサルティングのおもしろいところの１つです。

社員の協力

では、最終段階の社員の協力を得て、解決策を実行する段階です。

ここまでいくと、すでに最終段階なので、後戻りができないのが、難点です。

多数の社員にそっぽをむかれると、いままでの努力が全部無駄になってしまいます。 そうならないように、 問題発見や解決策の立案の時に、社員に無視されないような、解決策を立案することが必要なのです。

このフェーズで重要なことは、全社員を相手にしないことです。 パレートの法則ではありませんが、２０％の社員、６０％の社員、２０％ の社員に分かれます。 最初の２０％はリーダーとしてひっぱっていくタイプの社員なので、このフェーズのターゲットはこの社員になります。 もちろん、真ん中の６０％の社員は敵にしないようにします。 最初の社員向けのプレゼンでは、この６０％の社員たちは、「何言ってんだ」 という態度かもしれませんが、敵対しないようにすればｏｋです。 最後の２０％は落ちこぼれの社員なので、相手にする必要はありません。

なにごともそうなのですが、総花的になんでもなんでも、というよりは、メリハリをつけて、重要なポイントに絞り込むことが重要です。 今回のフェーズでは、最初の２０％の社員に絞り込めるかどうかが、重要なポイントです。 落ちこぼれ社員を救うことがメインではないので、 この際ずばっと、切り捨てて考えましょう。

一番重要なことは、コンサルティングで考え出した解決策を実行して、クライアントの実績を向上することなのですから。

プレゼンでｏｋがでた後の仕事

コンサルタントの仕事というと、プレゼンテーションでクライアントの承認をもらうこと、と思っている方が多いかと思いますが、 実はこの後の仕事が大変なのです。 これまでの仕事はある程度ルーチンワーク的にこなせる部分があったのですが、 これからは多数のクライアントの社員を相手に、うまくことを運ぶ必要があります。

たいていの場合、人間は保守的なので、今までの仕事のやり方を変えることに抵抗があります。 革新的とか斬新的とか思っている人であっても、自分の仕事のやり方を他人(コンサルタント)に、あーじゃ・こーじゃ言われるのは、 なかなか嫌なことなのです。 だから、クライアントの多くの社員に新しい仕事のやり方を説明して、実行してもらうことは、 本当に大変なことなのです。 社長のｏｋをもらったからといって、それで後はすんなり多数の社員が従うわけではないのです。

まずは、社員を集めて説明会です。 社員へのプレゼンテーションだと考えてください。 なかなかいい顔をしている人はいません。 たまに、肯定的な社員がいるぐらいです。 取締役会でのプレゼンテーションの場合と同じように、やはりここでも、ターゲットを絞ります。 ターゲットの絞り方が重要なのですが、① 理解して協力してくれそうな人、② 様子見で、なんとなくうまくいきそうだったら、 と疑心暗鬼な人、③ しらんもんねー、と傍観者がいるのですが、③はプレゼンテーションでも最初から無視します。 まずは①の人から、 味方につけて、少しづつ実績をあげていくのか、いつものパターンです。 どの程度味方ができるのか？それが重要です。

この味方がある程度できるように、最初から解決策を考えておく必要があるのです。

プレゼンテーションの対象者

プレゼンテーションの話題が続きます。 プレゼンテーションの対象者はだれでしょうか？ 答えは社長です。 より正確に言えば、 意志決定権者です。 コンサルタントが考え出した解決策を採用することができる方になります。 場合によっては、会長だったり、 社長だったり、本部長だったりします。

プレゼンテーションの場には、取締役会であれば、会長・社長・専務・常務・平取締役など数名の取締役が出席していることと思いますが、 プレゼンテーションの対象は意志決定をする１名のみが対象です。 たいていの場合、あとの方々はどうでもいいことになります。 意志決定できる人を早い段階で探しだして、その人をターゲットにした話し方などを考える必要があるということです。

プレゼンテーションの組み立て方は、まずは目的です。 コンサルタントが考えだした解決策を採用していただくことが目的になります。 ターゲットは、意志決定できる方です。 この２つの条件のもと、プレゼンテーションのメッセージを構築していきます。 論理的に構築する必要があるのではなく、目的が達成できること、ターゲットとなる人にあったメッセージをプレゼンすることが重要になります。 このメッセージが伝達できるようにプレゼンテーションの資料(PowerPoint)を作成していきます。

プレゼンテーション

さて、解決策ができあがったら、経営会議でプレゼンテーションします。 クライアントの会社の規模にもよりますが、 社長以下数人の取締役会でプレゼンテーションするのが、ふつうのパターンです。 企業規模によっては、 本部長を中心に部長クラスを対象にプレゼンテーションする場合もあります。

たいていの場合は質疑応答を含めて１時間程度です。 ということは、実際にプレゼンテーションしているのは、 ４０～４５分程度の時間になります。 この４５分という時間はとっても短い時間なので、要点を絞り込んで話す必要があります。

プレゼンテーションというものの位置づけは、報告書が一方的に下からあげられるもの、会議は上程された議事を審議するもの、 の中間と言えます。 コンサルタント側からの一方的な提案のように感じている方もいるかもしれませんが、 結論(解決策)は決まっているものの、プレゼンテーションは双方向のコミュニケーションです。 しかも、内容が構造的に構築されている、 きわめて高度なコミュニケーションといえます。

プレゼンテーションの目的は、いままで考えてきた解決策を採用していただくことです。 けっして、 プレゼンテーションがうまくいくことではありません。 ややもすると、 プレゼンテーションの格好(形式)にこだわるコンサルタントもいますが、 最終的な目的はコンサルタントが考えだしたプランを承認していただくことです。 多少はごたごたがあったとしても、 目的が達せればよいのです。 実はプレゼンテーションの肝はここにあります。 格好のよいプレゼンテーションが重要なのではないのです。

解決策の検討

さて、根本的な問題点に絞り込めたら、その本質的な原因を解決する方法を考えていきます。

もちろん、途中で述べたように仮説思考で、おおまかな解決策や実行方法は、もう頭の中でできあがっていることですが。

問題点がわかったが、それを解決する方法は、論理的に飛躍があることがおおいので、右脳をフル回転させます。想像力が必要な部分です。 たとえば、人事評価制度が悪かったとわかった場合、「人事制度と公平な評価制度に変える」という内容では、 具体的になにをしたらよいかわかりませんので、なにをどう変えていくるか、それで、実際になにがかわるのかが必要だからです。 「公平な人事制度に変える」といった抽象的な解決策ではなくて、たとえば、売上高に応じて社員を評価する、とかです。 ただし、 本社機能(社員)などの間接要員は直接の売上高をもたないので、その分をどうするかを考える必要があります。 もちろん、売上高ではなくて、 他の方法でもよいのですが、たいていの場合、その評価基準を当てはめられない社員がいるはずなのですので、 その部分もきちんと考えておく必要があります。

解決策ができたら、その解決策で、本当に問題点が解決できるのか、もう一度１つづつの問題点を取り出して、考察していきます。 考え出した解決策では、解決できない問題点があれば、解決策に不備があるので、もう一度解決策を考え直していきます。 この場合、 ０からもう一度考え直す場合と、付加的な部分だけを考え直す場合の２つがありますが、それはいままでのコンサルの経験で判断しています。 一部の手直しで、なんとかなりそうであれば、解決策の一部分だけをなおしますが、そうではない場合は、解決策をゼロから考えなおします。

根本的な問題点の絞り込み

②の解決策の検討に入る前に、根本的な問題点の絞り込みをします。 原因調査であがってきた多数の原因(症状)から、 本質的な問題点を考えるのです。 この本質的な問題点は、たいていの企業の場合、１つか２つしかありません。

この原因(症状)から本質的問題点を探すのは、たとえれば、前の例の頭が痛い時の例であれば、①頭が痛い、 ②のど(咽喉)も腫れている、③熱がある、④鼻水や咳もある。 だから、この症状の原因は、風邪だ。 というようなものです。

根本的な問題点をしる方法は、まず、１つづつの原因(症状)をグループ化していきます。 本部、部、課などを超えて、 だいたい同じような理由の問題点(症状)があるので、最初に原因(症状)からグループ分けしていきます。 大きなグループ、 小さなグループとグループは入れ子になりますが、それでｏｋです。 小さなグループはたぶん無数にできます。 大きなグループは、 １つか２つになるはずです。 ５～６こある場合は、視点を変えれば、より大きな理由で、グループ化できるはずなので、 もう少し考えてみてください。

と、最終的な問題点が残ります。 たとえば、社員を公平に評価する仕組みがなく、社員のやる気をそいでいる、とか、 利益のあがる商品に重点的に社員を配分しないため自社の得意分野でいまひとつ商品開発が進んでいない、とか、 社内の組織が旧態依然とした縦割り組織になっていて顧客の要望に応えられない組織運営になっている、 とかが根本的な原因になることが多いです。 たいていの場合は、 社員の評価(ボーナスなどのインセンティブが画一的)や組織の問題が多いようです。

原因分析からの手順

原因分析以降の手順は次のようになります。

① 原因分析、 ② 解決策の立案、 ③ プレゼンテーション(説得)、 ④ 解決策の実行

の４つになります。 ①の原因分析でも書きましたが、できるかぎり④の解決策の実行が可能な仮説を立案できるかが、 優秀なコンサルタントとそうでないコンサルタントの違いになります。

どんなによい原因分析ができて、完璧な解決策だったとしても、その解決策がそのクライアントで実行不可能であれば、 それは絵に描いた餅でしかありません。 実行できないプランというのは、たとえば企業文化がそんな解決策を実行できないとか、 企業の成熟度がその解決策を実行できない、というようなことがあります。

ということで、①の段階で④までを見通したプラン(仮説)ができるかどうかがコンサルタントの力量になります。 もちろん、 ①の段階でつくった仮説は、②や③をつくる時に修正してもかまわないので、①の段階では仮説(未完成)で充分です。 ただ、 重要なことは①を考えて、次に②を考えて、③を実行して、④で社員の教育や実行を手伝ったり、という順番で作業をしていないということです。 なんどもいいますが、できるだけ早い段階で、最終の実行プランが見通せる力が必要ということなのです。

原因分析

前回も書きましたが、原因分析は非常に重要な作業です。

手順としては、業務調査票とインタビューの内容から原因を１つづつ書き出す、そしてそれらの原因をグループ化して、 より根本的な原因に絞り込んでいくという手順になります。 しかし、ここは単なる手順どおりにすすめるだけの作業ではないのです。

実は、この段階で最終的な解決方法を考えているのが、コンサルタントなのです。 たぶん、 この最終の落としどころをこの段階で考えているのが、通常のサラリーマンとコンサルタントの大きな違いと思います。

なぜ、この段階で最終的な解決方法を考えているのかというと、仮説思考をとるためです。 仮説思考というのは、先に仮説を考えだして、 それに現実があっているかを検証していくという方法です。 たぶん、根本的な原因は、論理的には考えつかないもので、 論理的に飛躍があるので、先に仮説をだしておいた方がよいということです。

もうひとつ、この段階で最終的な解決方法を考えておくのは、クライアントに解決策をプレゼンテーションする時に、 クライアントに受け入れられるものではないと、絵に描いた餅になってしまうからです。 クライアントに受け入れられる、というのは、 社長なり取締役なりの賛成を得られるということと、実際のクライアントの社員がその解決策を実行できるということの２つです。

インタビューの後

これで、業務調査票による調査と、インタビューが終わりましたので、クライアントの症状を書き出してみます。 まずは、 根本となる原因を考える前に、ブレーンストーミングのように、クライアントのもつ問題点を書き出してみるのです。

書き出す方法は何種類かありますが、① ポストイットに１問題点ごとに書く、 ② 大きな紙(模造紙)などに書いていく、 ③ ＰＣのソフトを利用するなどです。 ③は補足しておきますが、ジャストシステムのアイデアマスターhttp://www.justsystem.co.jp/ideamaster/?w=stwを使っています。 一人で作業する場合は、③を使うことが多いのですが、２～５人のチームで作業する場合は①のポストイットをよく使っています。

アイデアマスターのよい点は、まずは原因を書き出しておいて、それを後でグループ化したり、構造化が簡単にできて、 最終的にPowerPointやWordに書き出すことができるからです。 最初に、原因を入力すれば、 あとあとそのデータが使用できる点です。

ポストイットのよい点は、原因を１枚に１つづつ書いていくので、チームでディスカッションする場合に、グループ化するのが、 貼り直すだけで、簡単にできるからです。

どちらのツールをつかう場合でも、多数の原因から、根本となる原因をグループ化して、絞り込んでいく作業が必要不可欠なのです。 というのは、多くの企業の場合、根本となる原因は１つか２つしかないからです。 だって、そんなに問題だられの会社だったら、 とっくに倒産しているからです。

インタビューによる調査

業務調査票による調査が終わり、クライアントの業務があたまにはいったら、個別のインタビューにはいります。 インタビューは、 のちほど議事録を作成して、最終報告書に載せますので、アシスタントを伴って、インタビューします。 当然アシスタントはインタビューのメモと、議事録の作成がメインの仕事です。

インタビューは、いくつかの方法をとります。

単純に業務の確認、その担当者の業務への思い入れ、などなどをヒアリングする場合は、個別にインタビューします。業務調査票を配って、 書いていただいた方の中から、何人かピックアップして、ヒアリングします。

もうひとつの方法が、３人まとめてヒアリングする場合です。 特に営業などの場合は、同じ仕事をしているので、 評価が異なる３人をクライアントに集めていただきます。 インタビューされる本人たちには内緒ですが、評価が優・普通・ 劣の３人を選んでいただきます。 だれがどういう評価なのか、一目瞭然になるように、評価が高い社員は左側、普通の社員は真ん中、 評価が劣っている(業績の悪い)社員は右側と並んでいただきます。 もちろん、インタビューを受ける社員には、こんなことは内緒です。 この並び順で同じ内容を３人にインタビューすると、業績がよくない仕事の方法や、悪くなる仕事の方法がわかりやすくなります。  いままでの経験では、業績の悪い社員ほど、言い訳がうまいというか、よくしゃべる傾向にあります。 たぶん、業績が悪くて、 しかも言い訳もへたくそなら、もうすでにリストラになっているからでしょう。

インタビューは、業務調査票では読み取れない内容の確認が主なインタビューの内容になります。

調査票による調査

今日は、調査票による調査の話題です。

調査票は、クライアントの業務内容を把握したり、社員１人１人の業務の内容・作業にかかっている時間、作成している帳票類を調べます。 これは、いくつかの目的がありますが、

① クライアントの業務の全体像と、その詳細を把握する

② 業務にかかっている時間を割り出して、コンサルした後の削減目標をたてる ～ 効率的に業務ができるように、 コンサルするのですから、より効率的に仕事がこなせるように目標をたてます

③ 他のセクションなどで、だぶって同じ仕事をしていることが多々あるので、それを探し出して、 効率よく(１回で済むように)業務ができるような方法を考えます

④ インタビューの前にだれがどんな仕事をしているのかを頭にいれます

この調査票は、課や係、チームや、個人でもばらばらの仕事をしている場合には個人にも、配布して、書いていただきますので、 けっこうな枚数になるので、読むだけでも大変な作業になります。

集計作業はもっと大変なので、アシスタントなどに頼むのが通例です。

原因調査の方法

さて、見えている症状だけでは原因特定には不十分なことがわかりましたか？

では、今日は原因分析のための方法を書いていきます。

原因を分析するには、それ相応のデータ・情報が必要です。 どうやってそのデータ・情報を集めるかというと、

① クライアントのオフィスに行って、社風や状況を肌で感じてみる、 ② 調査票をつくって、 クライアントの各セクションの社員に書いてもらう、③ クライアントの社員にインタビューする、 ④ 実際に商品を販売している場所に行って、他社商品などの販売状況と比較する、といったところです。

①は一見は百聞にしかずといいますが、行ってみるとけっこうわかることは多いのです。 普通のコンサルタントであれば、 ふつう何社か経験があるので、オフィスに入ってみると、その会社の雰囲気がわかってきます。 たとえば、社員がだらしないとか、 オフィスが雑然としていて整理されていないとか、会議が多くて実際の仕事の時間を減らしていて生産性が落ちているとか、 営業マンの活気がなくてなんとなくモラルが低下しているとか、です。 これだけでも、原因はなんとなく推察できるのですが、 やはり②の調査票による調査や③のインタビュー、④の販売現場調査は、重要な調査です。

明日は、調査票による調査について、考えていきます。

実際にクライアントが誤解している問題

では、クライアントが実際に誤解している事例です。

たとえば、自社の商品が売れない場合です。営業部隊に活気がなく、売上高も予算達成どころか、 昨年比減少しているというクライアントです。まぁ、どこにでもありそうな会社の１つです。

症状は商品が売れないことと、営業部隊に活気がないことです。では、その原因はなにでしょうか？

えっ、営業部隊に活気がないのだから、ここはいっぱつ営業マンにインセンティブをだすようにボーナスの体系を変えて、 やる気をだすようにすればいい？ それとも、営業マンを飲みに連れて行って、渇をいれつつ、やる気を出すようにする？  営業マンを中途採用して、大幅に増員する？

おっと、この辺が考え方の間違えです。というのは、原因は何？という質問に対して、いきなり対処方法を考えているからです。 前回の頭が痛いときのことを覚えていますか？ まずは、原因を考えないと、その対処は無意味だということです。 だから、 今回もまずは原因を調査することが大切なのです。

では、このケースでの原因はなんなんでしょうか？ それを考えないといけないのですが、実はこの原因分析のために、 くわしく調査する必要があります。

どうやって、調査しましょうか？ それは、また明日アップします。

なぜ原因が誤解されるのか？

クライアントに行って、おどろくのは、原因を誤解している人たちがたくさんいることです。

その理由はたぶん次のような理由かな？と考えています。

たとえとして、病気の例です。病気の場合、症状と原因が異なるのはみなさんよくわかっていると思います。頭が痛いというと、 ケースとして考えられるのは、

① 単なる頭痛、② 風邪を引いてしまった、③ 頭をぶつけた、 ④ その他の原因などが考えられると思います。 あまり異存はないと思います。 だから、頭が痛い＝風邪をひいた、ということにはならないということです。さらに、この原因特定により、 対処方法が変わってきます。

① 単なる頭痛＝バッファリンorイブ、 ② 風邪＝風邪薬、 ③ 頭をぶつけた＝アイスノン(冷やす)、という感じでしょうか？ 頭をぶつけて痛いのに、バッファリンを飲んでもしかたがないですね。

というように、症状から原因を推測する必要があるのですが、ここがけっこう誤解が生じるところです。 症状＝原因、だから、 その原因に対して、対処療法というクライアントは相当数います。

明日は、その実例を考えてみましょう。

コンサルタントとは？

みなさん、こんにちは。

今日は、コンサルタントってどんな仕事ってことを考えてみます。

困ったときにはGoogleするのが一番なので、グーグルで「コンサルタント」「用語」で検索してみます。すると、 いくつか結果が返ってきましたが、「コンサルタント」とは、「クライアントの相談にのって、問題解決の支援をする仕事人」というのが、 定義になるようです。

まぁ、まさに私の仕事はそのとおりです。クライアントのいろいろな相談にのって、問題の根本を探し出したり、 その解決方法を考え出したり、その解決方法をプレゼンテーションしたり、クライアントの社員たちをその解決策に従って行動させたり、 という仕事です。

というと、簡単そうに思えるかもしれませんが、実はけっこう大変な仕事です。というのは、一番はクライアント自身が問題は何か？ ということを認識していないからです。認識していないだけではなくて、誤解していることもたくさんあるので、その誤解を解いたりするのが、 非常に大変です。

明日は、その具体的なクライアントの問題の誤解点を解説していきます。

コンサルタントって？

こんにちは。

コンサルタントって、どんな印象がありますか？

もしあなたが、セミナーの講師で話しを聞いたことがあったり、あるいは、 仕事でコンサルタントからプレゼンテーションを聞かされたりしていたら、 コンサルタントってとっても頭がきれる人という印象があるかもしれません。もちろん、変なコンサルタントもたくさんいるので、 インチキっぽい職業の人たちとか思っている方もいるかもしれません。

わたしは、この仕事についてもう１０年ぐらい経ちますが、けっこうしんどい毎日です。クライアントにプレゼンテーションするのは、 けっこうしんどい仕事なのです。「じゃあなんで？コンサルタントを続けているの？」と問われれば、 やっぱりこの仕事が向いているのかもしれません。

じゃあ、どんな資質がコンサルタントに必要なのでしょうか？

次回から一緒に考えてみましょう。